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　　《创新的逻辑》第2版在蚂蚁搬家。

　　在前面的公号文章中，我撰写过《创建商业模式原型的10个原则》，这里我将讨论评价商业模式优劣的10个维度。

　　模型创建的过程需要遵循一系列原则（参见：《创建商业模式原型的10个原则》）；而一个好的商业模式可以从以下方面进行评价：

　　（1）转换成本

　　商业上对成本的管理，可以从以下三个方面下功夫，第一就是，努力地降低产品和服务的制造成本；第二就是，努力地降低客户的进入和使用成本；第三就是，努力地增加客户的转换成本。传统的成本管理，关注的是降低厂商端的制造成本，更高级的成本观，则将视角投向组织外部，那就是让客户容易来，来了，还要难得离开。转换成本衡量的就是客户从一家公司转移到另一家公司是简单还是困难。客户越是难得离开你的生态，你的商业模式就越强大。

　　苹果公司的iPod使人们复制其整个音乐库到iTunes软件，因而用户转移到其他平台的难度增大。用户投入的金钱越多，投入的时间越多，投入的情感越多，就越是难以离开苹果的生态，这就是苹果公司能够辉煌20年的根本原因，它锁定了客户。

　　（2）网络效应

　　网络效应一般是指当增加任何一个用户都会增加产品或服务对于其他用户的价值。我们一般把网络效应分为三类，包括规模经济、双边效应和病毒效应。

　　规模经济是指产品和服务的规模越大，单位产品的成本就越低。在足够辽阔的市场中，大规模往往碾压小规模。中国制造的超大规模性让对手很难对抗和复制。

　　双边效应是指供求双方相互吸引并相互驱动，比如，一个城市打车的人越多，上线的司机就越多，双边效应具有很强的排他属性，这使得先发变得非常重要。

　　病毒效应是指借助用户来创造用户，这是一种自我生长的模式。德鲁克曾经说过，企业最重要的工作就是创造客户，而企业最好的营销就是用客户去创造客户。当一个商业模式具备网络效应的属性时，它就会自我强大。

　　（3）开放整合

　　这个特征强调的是，一个商业模式能够发挥多大作用使得顾客或是第三方能够免费地为自己创造价值。这种模式可降低企业运营成本并提升价值创造效率。

　　研究诺基亚和苹果公司的销售研发比（即将一家公司的研发费用除以它的销售收入）可以发现，在诺基亚鼎盛时期，每年的研发费用是苹果公司的3到5倍，即使在今天，诺基亚已经不及当年，但是销售研发比仍然不输于苹果公司，然而，诺基亚手机还是被苹果手机打败了，不是诺基亚不重视研发创新，而是苹果公司对生态的开放整合更高级，它的App Store里的应用程序都是外部工程师采用苹果公司发行的标准开发的应用，如果在苹果公司的平台上产生了销售收入，苹果公司还会抽取30%的苹果税，如果销售情况不理想，则自负盈亏。这样一来，对传统手机公司而言开发客户喜爱的应用程序是公司的成本项，但是对于苹果公司而言，则可以转化为收入项，这种成本外化收益内化的开放整合系统是优秀商业模式的显著特征。

　　（4）可拓展性

　　可拓展性强调的是一个商业模式如何可以轻松地发展而没有遇到障碍。

　　今天的中国商业市场最令人兴奋的是，基础设施已经比较完善了，无论是有形的实体或物流，还是无形的数字基建，中国都相当高效，这些基础设施的完善，为商业模式的拓展提供了基础，无论你是做直营还是直管，或是加盟模式，一个可以拓展的商业模式都可以实现，也只有一个可拓展的商业模式，才能让业绩持续增长，让资本竞相追逐，投资人在估值时也才会给出更高的市盈率倍数。所以说，可拓展性是一个好商业模式的重要特征。

　　（5）成本优势

　　这个特征强调的是，一个商业模式的成本结构是不是从实质上与竞争对手不同或者更好。过去的企业家偏好持有一项资产，而今则更偏好连接。持有一项资产往往会钙化资金，流动性的缺失是非常高的商业风险，所以，今天的企业重视轻资产运作。但是，轻资产运作往往需要有重的无形资产，企业经营的过程其实就是一个不断消耗有形资产，转化成无形资产，然后，再用无形资产驱动有形资产创造增量价值的过程，企业就像是翱翔在海平面上的一艘帆船，推动帆船前行的不是看得见的帆，而是看不见的风。这里的帆就是有形资产，风就是无形资产，没有风，这艘帆船哪里都去不了，风乱吹，也到达不了想要去的港口。当一个商业模式可以通过无形资产赋能有形资产时，模式就可以更轻，就更容易复制和拓展。

　　（6）收入支出

　　这个特征强调是，项目的运营在支出之前是否获得了收益。

　　个人计算机过去是在售卖之前完成生产，这样会面临存货跌价的风险。直到戴尔突破了这一行业，在生产之前，直接销售给消费者，并获得收益。

　　我们做案例研究，研究的标的不是案例公司，而应该是案例公司的战略行动。因为厉害的公司终有没落的一天，企业的宿命是失败而不是基业长青。但是，哪怕今天已经不是最顶级的企业，譬如，戴尔，当年的直销也是令人赞叹的。当IBM，惠普，东芝，联想，都还是把电脑变成存货，然后等待客户选购时，戴尔就已经让客户参与“设计”了，你需要谁家的主板，多大的内存，多大的硬盘，等等，你在网页上勾选，付费之后，戴尔则按单采购。首先，戴尔获取的是“预收款项”，其次，客户支付的是零售价，戴尔的采购则是批发价，与此同时，在定制电脑期间，零部件的价格还在下降，最后，戴尔的采购则是通过“应付账款”进行的。这种先收钱再办事的逻辑让戴尔的现金流更加充沛，这相当于用别人的水浇自己的花园，实业经营也就有了类金融的属性。

　　（7）循环收益

　　这个特征强调是，每次销售都是一次性交易还是会带来有保证的后期收益和订单。最艰难的生意就是每达成一次销售都要重新磨一次嘴皮子，最好的销售逻辑是，一次营销终身收费。

　　奈斯派索的胶囊咖啡机是雀巢旗下的一个品牌。奈斯派索咖啡机将销售咖啡的交易产业转为通过销售只适合其咖啡机的单份胶囊的有循环收益的产业。从而，对于用户而言，厂商以比较便宜的价格向客户销售咖啡机，首先占领了客户的厨房或客厅，然后再从各种口味的咖啡胶囊上持续赚钱，一粒咖啡胶囊在双11时大概只需要5元人民币，客户可以挑选各种口味，拿铁，卡布奇诺，浓一点淡一点都可以有。能够带来循环收益的商业模式可以让客户沉淀在平台上，这些客户资产是宝贵的商业财富。

　　（8）盈利能力

　　这个特征强调的是，项目的长期盈利能力是否卓越。

　　利润可以看作是企业将产品或服务创造的价值在扣除了支付给客户、员工以及政府等利益相关者之后剩下来留给股东的部分。我们总是把股东和客户对立起来。给客户多，留给股东的就少，如果追求股东财富最大化，那么在一定的程度上就得压榨客户，然而，当代企业越发明白，企业的存在需要首先满足客户，然后，征服市场，最后，回馈股东。

　　一个更高的利润率当然会吸引更多的资本，但是一味追求短期的高利润率，企业将没有未来。

　　低毛利的生意，举步维艰，高毛利的生意，则引狼入室。过度的内卷化让企业高质量发展难以为继，但是，让人眼红的利润水平一样会让自身优势变得脆弱。所以保持一个合适且稳定的利润率很重要。股东需要有克制的贪婪，企业只能在满足客户的基础上追求合适的利润率，然后辅之以更高的周转率，从而实现盈利能力（ROA）的提升。

　　（9）品牌技术

　　品牌和技术构成了一个商业项目的核心竞争力。品牌增加了自身的辨识度，减少了客户的搜寻和比较成本，技术则带给客户更好的体验，前者带来情绪价值，后者带来功能价值。

　　如果一个产品或服务只有品牌没有技术，那就是被仿的命；而如果有技术但缺乏品牌，则是OEM的命。在今天，单纯的品牌溢价越来越困难，在中国制造崛起的大背景下，没有核心技术的支撑，高毛利将难以维持。今天的国货潮流就是基于中国制造能力的崛起和中国人对国产品牌的信任。所以说，项目是否有自己的核心技术？品牌在行业内是否有足够的知名度？这些都是支撑商业模式的基础能力。

　　（10）竞争保护

　　这个特征强调的是，商业模式在竞争环境中为企业提供的保护程度。政府的政策支持能显著增强商业模式的抗风险能力。例如，通过行业准入许可、资质要求等限制竞争对手进入，从而形成政策壁垒；善于获得政府补贴与税收优惠，从而降低企业成本，形成价格优势。具备强大竞争保护的商业模式可以更好抵御竞争对手的攻击。

　　作者与来源：商业圻谈（syqt2020）